Najlepszy student najlepszym pracownikiem? Od dawna rzeczywistość weryfikuje ten pogląd. Tym bardziej, że pracodawcy nie patrzą dziś na cenzurki, a na kompetencje, coraz życzliwiej również na te miękkie. A najlepszy kandydat do pracy to dziś pracownik wielozadaniowy – takiego warto zatrudnić. Jeśli do tego okaże się talentem, trzeba zrobić wszystko, aby zatrzymać go w firmie. W obliczu nadchodzącego kryzysu demograficznego na rynku pracy talenty stają się bowiem tym zasobem, w który warto inwestować. Kapitałem z najwyższą stopą zwrotu.

Niż demograficzny odbija się na rynku pracy. Już od kilku lat obserwujemy deficyt specjalistów, przede wszystkim w branży medycznej oraz IT. Ale nie tylko. W związku z mniejszą liczbą absolwentów pracodawcy muszą przygotować się na mniejszą liczbę osób zainteresowanych pracą na niższych stanowiskach, zwykle zajmowanych przez osoby bez doświadczenia. A to oznacza, że raczej nie powinniśmy mówić o schyłku ery pracownika. Bo mniejsza liczba kandydatów do pracy sprawia, że pracodawcy muszą przygotować konkurencyjne oferty zatrudnienia. Oferty, które nie zawsze oznaczają tylko lepszą płacę. Młodzi pracownicy są wymagający.

Dlatego pracodawcy powinni opracować strategię employer brandingową, która będzie uwzględniać zmiany demograficzne. A zatem po pierwsze – elementy pozwalające na przyciągnięcie do firmy młodych pracowników, a następnie na zatrzymanie najlepszych (młode pokolenie jest dużo bardziej skłonne do zmiany pracy niż starsze). A po drugie – plan uwzględniający potencjał obecnego zespołu – identyfikację talentów i ich odpowiednie ukierunkowanie. Aby jednak nadać kierunek rozwoju talentowi, trzeba go najpierw odkryć.

Poszukiwanie skarbów, czyli narzędzia pozwalające na identyfikację talentów

Pracownicy identyfikowani jako talenty nie zawsze pracują na stanowisku, do którego piastowania przejawiają predyspozycje. Zdarza się na przykład, że osoba potrafiąca w kreatywny sposób radzić sobie z wyzwaniami pojawiającymi się w pracy, znajdująca innowacyjne rozwiązania, wykonuje pracę o typowo odtwórczym charakterze. W jaki sposób odkryć potencjał takiego pracownika?

– W takim przypadku pomocne okazują się zaawansowane narzędzia menedżerskie, stworzone właśnie po to, aby sprawnie zarządzać pracownikami, budować ich ścieżki kariery, planować rozwój zawodowy i sukcesje, a także wyłuskiwać talenty oraz odpowiednio nimi kierować. Przykładem jest narzędzie SuccessFactors Succession & Development, które pozwala na identyfikację kluczowych talentów, ocenę ryzyka w przypadku ich utraty, weryfikację gotowości do przejmowania obowiązków oraz na nominowanie pracowników do objęcia wyższych stanowisk – wyjaśnia Wojciech Miszewski, konsultant SuccessFactors w firmie Quercus, specjalizującej się we wdrażaniu rozwiązań SAP w obszarze HR.

Ekspert podkreśla, że zaawansowane narzędzia podpowiadają również, kiedy w firmie mogą powstać wakaty związane z przejściem pracowników na emeryturę. – To bardzo przydatna funkcjonalność, pozwalająca z wyprzedzeniem zareagować na tę sytuację. Musimy pamiętać, że w związku z niżem demograficznym, w najbliższej przyszłości największy odsetek pracowników to będą osoby 50+, czyli takie, które będą zbliżać się do emerytury. Warto uwzględnić to w planach HR, zarówno planując sukcesje, rekrutacje, jak i ścieżki kariery dla osób w wieku emerytalnym, które zdecydują się na kontynuację pracy. Tu pomocne mogą być takie moduły SuccessFactors, jak Succession & Development w połączeniu z Performance & Goals Management, które pozwalają w prosty sposób stawiać i realizować cele rozwojowe dla pracowników – oceniane następnie przez system według przyjętych wcześniej kryteriów – dodaje.

Strategiczny plan, czyli dlaczego dobrze jest pójść talentom na rękę

Zwężający się rynek talentów sprawia, że stają się oni dla pracodawców wartością większą niż dotychczas, zwłaszcza ci, który są już zatrudnieni. Mniejsza podaż pracy oznacza bowiem dla firm wyższe koszty rekrutacji, a w konsekwencji również wyższy poziom wynagrodzeń. Tym bardziej opłacalne staje się zatem opracowanie strategii utrzymania obecnych pracowników w firmie, a zwłaszcza talentów, o które będą walczyć też konkurenci.

Jednak samo odnalezienie talentów w organizacji nie wystarcza, kolejnym krokiem powinno być opracowanie minimum dwuletniego programu rozwoju talentów – dopasowanego indywidualnie do poszczególnych osób, uwzględniającego ich preferencje, jak również potrzeby pracowników z różnych generacji (przede wszystkim X i Y). Co ważne, pracownicy muszą czuć, że robią to po coś – że ich potencjał i nowe kompetencje zostaną rzeczywiście w firmie wykorzystane. Jeśli im tego nie umożliwimy, zaczną rozglądać się za miejscem, gdzie będą mogli wykorzystać nowo zdobyte kwalifikacje.

Im młodsi pracownicy, tym takie ryzyko wzrasta. Przedstawiciele pokolenia Y są bardziej mobilni, w pracy szukają wyzwań, jednak granica między czasem pracy a życiem prywatnym jest u nich jasno określona. A przy tym chcą, i potrafią, realizować swoje plany zawodowe. Dlatego warto udostępnić im narzędzie, które będzie pod tym względem bardzo pomocne. – SuccessFactors Succession & Development umożliwia pracownikowi przegląd i wybór ścieżki kariery. W praktyce wygląda to tak, że pracownik wybiera jakąś ścieżkę kariery, a system – na podstawie historii ocen jego wydajności, kompetencji i umiejętności – pokazuje, czy i na ile jest on pod względem kompetencyjnym gotowy do objęcia konkretnego stanowiska. Ale nie tylko. Ujawnia również ewentualne braki, które należy poprawić, jeśli myśli się o objęciu wyższego lub innego stanowiska (umiejętności do zdobycia, kompetencje do rozwinięcia) – tłumaczy Wojciech Miszewski z Quercus.

Zrozumieć talenty, czyli dlaczego same szkolenia nie wystarczą

Możliwość realizacji wyznaczonej ścieżki kariery może zatrzymać w firmie talenty. O ile bowiem marka pracodawcy oraz oferowane wynagrodzenie, czy benefity zwykle wystarczają, aby kandydata pozyskać, o tyle później zaczynają się liczyć inne czynniki: stabilność zatrudnienia, atmosfera w pracy i tożsamość marki oraz właśnie możliwość realizacji ścieżki kariery. Jeśli pracodawca tego talentom nie umożliwi, najprawdopodobniej odejdą. Dlatego firmy z coraz większym zaangażowaniem tworzą środowisko wewnętrznych szkoleń, chcąc w ten sposób odpowiedzieć na potrzeby szkoleniowe pracowników realizujących swoje plany zawodowe.

– Pracownik, który widzi, że firma stwarza mu możliwości rozwoju nie ograniczone tylko do wąskiej ścieżki kompetencji dotyczących danego stanowiska, ale też inne, zgodne z jego zainteresowaniami, jest bardziej zaangażowany, lepiej zmotywowany i bardziej lojalny. Dlatego na przykład w naszej firmie, a branża IT od lat przeciera szlaki w zakresie pozyskiwania i zatrzymywania talentów w organizacji, rozwijamy ofertę szkoleń dla pracowników. Zarówno takich, które pozwalają podnosić kwalifikacje w zakresie SAP, jak i tych dotyczących miękkich kompetencji – wyjaśnia Olga Dura-Nowicka, asystentka zarządu w Quercus Sp. z o.o. – Oczywiście tworząc ofertę benefitów, bierzemy zawsze pod uwagę preferencje pracowników – zarówno te związane z rozwojem osobistym, jak i te wynikające np. z wieku i specyfiki pracy. Na pewno sprawdzają się wyjazdy integracyjne, które zawsze staramy się zorganizować w niesztampowy sposób, wspomniane szkolenia, ale też pakiety sportowe i medyczne czy chillout room w biurze – dodaje.

Podkreśla, że niezależnie od listy benefitów w firmie, ważne dla zatrzymania talentów jest przedstawienie im celu, który jest osiągalny. A powinno być nim przygotowanie talentu do pełnienia kluczowej roli w firmie. W końcu to innowatorzy, osoby posiadające predyspozycje do tworzenia nieszablonowych, kreatywnych rozwiązań usprawniających procesy w przedsiębiorstwie, które chcą mieć możliwość realizacji kolejnych projektów i stawiania czoła wyzwaniom. Dlatego w ramach realizacji programu rozwoju talentów należy stopniowo delegować im bardziej odpowiedzialne zadania i włączać do zarządzania projektami. Wszystko po to, aby prawdziwy talent rzeczywiście się zaangażował i dzięki temu na wiele lat związał się z przedsiębiorstwem.

Niż demograficzny przyniesie jeszcze jeden, odczuwalny dla pracodawców skutek – większą koncentrację talentów w głównych ośrodkach akademickich (może zdarzyć się tak, że zamiejscowe ośrodki będą zamykane). Oznacza to, że aby przyciągnąć prawdziwe talenty do przedsiębiorstw mieszczących się z dala od najważniejszych uczelni, firmy będą musiały zbudować naprawdę silną markę pracodawcy i stworzyć interesującą ofertę zatrudnienia. Ciekawy plan rozwoju może być istotną jej częścią – elementem, który może przekonać talenty do podjęcia współpracy.