2014-10-16
Zainteresowanie zarządzaniem procesami stale rośnie. Nic dziwnego – umiejętne administrowanie nie tylko umożliwia menedżerom monitorowanie rozwoju realizacji projektu, lecz także w dużym stopniu wpływa na efektywność działań. Czy istnieje recepta na usprawnianie procesów w firmie?

Zarządzanie procesowe jest narzędziem pracy menedżerów – podobnie jak dla malarza pędzel, a pisarza maszyna lub laptop. Stosowanie różnorodnych instrumentów, wchodzących w skład koncepcji procesowej, przyczynia się do podnoszenia efektywności działania firmy. Ten potencjał leży w rękach kierownika zespołu i to od jego świadomości zależy ich skuteczność. Kluczowe okazuje się zrozumienie istoty pojęcia zarządzania, co z kolei pozwala spojrzeć na organizację jako system. Posiadając całościowy ogląd firmy, można z rozmysłem kierować procesami i prowadzić do ich doskonalenia.

O koncepcji zarządzania procesowego

Koncepcja zarządzania procesowego ma swoje różne metody i metodyki. Dla jednych standardów mechanizm sprowadza się do reguł Lean bądź SixSigma, dla innych zaś związany jest z podejściem ISO. Co istotne, nie powinno oceniać się tych koncepcji poprzez porównania, gdyż każda z nich wnosi odmienne i ważne elementy oraz narzędzia. Jednak ich niedostosowanie do realiów danej firmy lub zbyt ortodoksyjne wykorzystywanie jednych, a wycinkowe innych prowadzi do wielu reperkusji.  

Rozwój technik informatycznych spowodował wielki „boom” na koncepcję procesową, ponieważ jest ona bardzo skrupulatna, jeżeli chodzi o gromadzenie oraz analizę informacji. Dla teorii zarządzania nie jest to jednak nic nowego. Dla części menedżerów strategia BPM będzie wzmacniała nurt matematyczno–strukturalnego podejścia do zarządzania, koncentrującego się na strukturach regulacyjnych i procedurach działania. W innych przypadkach to podejście głównie do kultur organizacyjnych i kształtowania przyszłości (strategii) instytucji. Wszystkie powyższe elementy tworzą obraz systemu organizacji, należy widzieć je wszystkie razem.

Koncepcja procesowa wychodzi z tzw. podejścia systemowego do zarządzania. Według jej założeń każdy z elementów mechanizmu jest tak samo ważny, w związku z czym powinien być rozpatrywany we współzależności z innymi. Należy podkreślić, że zarządzanie procesami dotyczy zarówno działań operacyjnych, jak i strategicznych. – Niezależnie od tego, czy podejście jest operacyjne – nastawione na usprawnienia, czy strategiczne – zorientowane na zmiany, dające większość efektów w przyszłości, ujęcia koncepcji BPM oraz podejścia menedżerów muszą ze sobą współgrać. Dla przykładu: często przemiany operacyjne wpływają na rozregulowanie działań strategicznych w perspektywie najbliższych lat. Trzeba zatem uwzględniać wiele czynników i patrzeć długofalowo – początkowy rezultat pozytywny może przynieść również negatywne reperkusje – komentuje Waldemar Czachorowski, ekspert zajmujący się tematyką zarządzania procesowego w Akademii Leona Koźmińskiego. W wyniku krótkofalowych działań, bez odniesienia strategicznego, firma może wiele stracić. Przyczyny tkwią w trudności synchronizacji zmian we wnętrzu organizacji z dalekowzrocznymi wyborami rozwoju struktur. Koordynacja przeobrażeń operacyjnych i strategicznych to ogromne wyzwanie nie tylko dla koncepcji procesowej, która proponuje wiele różnorodnych narzędzi. Najważniejsze jest w niej myślenie systemowe oraz holistyczne (całościowe) patrzenie na zmiany, które są przecież jedyną stałą w firmie. Zarządzanie procesowe staje się przez to instrumentem, za pomocą którego można transformacje synchronizować w sposób minimalizujący negatywne oddziaływania usprawnień wprowadzanych w jednych procesach w relacji z mechanizmami powiązanymi – nie życzeniowo, a na bazie analizy informacji.

Bardziej realistycznym wydaje się wyjście z ujęcia strategicznego. – Arena biznesowa i ludzie, którzy w jej obrębie funkcjonują nieustannie się zmieniają, zatem dostosowanie firmy do wyzwań rynkowych to podstawa. Pomocne okazują się dobrze opisane procesy, stanowiące swego rodzaju warstwę informacyjną danej organizacji – „puzzle firmowe”, które można zmieniać, przekładać ze względu na nowinki gospodarcze. To pozwala uzyskać optymalne efekty w zarządzaniu – dodaje ekspert. Dlatego już na początku działalności należy precyzyjnie określić cele instytucji oraz plan ich wykonania. Wymagane jest również sprawdzenie, jakie jej składowe wymagają usprawnień, co pozwoli osiągnąć cele i zsynchronizować zmiany i działania w całym systemie organizacyjnym w zakresie, sekwencji oraz czasie.

Mapowanie i optymalizacja procesów

Koncepcja procesowa ma trzy główne zbiory narzędzi: mapowanie, modelowanie i optymalizacja. Każdy z nich wnosi pewien zestaw instrumentów. Ich efektywność zależy od wielu czynników, w tym przede wszystkim od menedżerów, którzy je wykorzystują. Wszystkie są ze sobą ściśle powiązane.

Ważnym czynnikiem wpływającym na skuteczność zarządzania procesowego jest metoda (język) mapowania procesów. W popularnym przysłowiu słyszymy, że „diabeł tkwi w szczegółach” i w tym przypadku jest nie inaczej – dobranie odpowiedniego stopnia szczegółowości do zadania ma istotny wpływ na jego realizację. – Menedżer nie zawsze musi korzystać z obszernej mapy działań. Czasem wystarczy bazować na mniejszym stopniu ogólności, zaś innym razem bardziej skomplikowane problemy i sytuacje mogą wpłynąć na konieczność posługiwania się znacznie większą drobiazgowością. Rozwiązywanie zagwozdek nierzadko wymaga współuczestnictwa pracowników, ich akceptacji dla zmian bądź argumentów za zablokowaniem pomysłów na usprawnienia – wyjaśnia Waldemar Czachorowski. Mapowanie jest pierwszym krokiem do uzyskania rzetelnych informacji, które przyczyniają się także do diagnozy problemów firmy.

Najczęstszym błędem firm jest rozwiązywanie problemów już podczas mapowania, ale przecież po odwzorowaniu jednego procesu nie wiemy jeszcze, jak będą wyglądać inne. Kluczem do sukcesu jest natomiast wykonanie procesowego modelu całej organizacji. Należy stworzyć mapę relacji nie tylko na poziomie nazewnictwa sekwencji, lecz także na płaszczyźnie styku faz i poszczególnych działań w ich obrębie. Dopiero, kiedy mamy pełen obraz (mapy wszystkich procesów i szczegółową mapę powiązań/relacji), możemy dokonać wyczerpującej diagnozy różnych aspektów mechanizmów oraz określić ich wzajemne powiązania. Ważne jest też dostosowanie języka opisu procesów do tzw. poziomu dojrzałości procesowej organizacji. Jeśli nie zapomnimy o kulturze organizacyjnej (koniecznie – nastawionej na zmiany), to samo mapowanie może stać się instrumentem uświadamiania menedżerów i pracowników,  podnoszenia ich świadomości systemowej i kształtowania kompetencji holistycznego widzenia organizacji.

Jednym z najbardziej wymagających narzędzi do optymalizowania procesów jest analiza wartości. To uporządkowana i wymagająca rzetelnych informacji metoda badawcza, projektowa i analityczna, która „nienawidzi kłamstwa”. Jeśli na początku działań pojawi się jakaś absurdalna informacja, to finalnie nie otrzymamy prawidłowego obrazu. Analiza wartości to narzędzie, z którego można tworzyć synergię dodatnią, czyli pozytywny układ relacji z otoczeniem. Mając dokładne i wiarygodne (stworzone przez pracowników firmy) źródła informacji, zarząd może przenieść środek ciężkości z myślenia operacyjnego na myślenie strategiczne. Do systemu wprowadzono mechanizm samoregulacji, pozwalający na takie jego modelowanie, aby jak najszybciej odpowiadać na nowe wyzwania otoczenia.

Interes organizacji wyżej niż własny?

Zarządzanie procesowe jako koncepcja systemowa dotyka też newralgicznego problemu, którym jest tzw. prawo autonomizacji celów. Według jego założeń każda komórka organizacyjna, dział czy pion zaczyna po pewnym czasie osiągać własne cele, które mogą być różne od aspiracji organizacji jako całości. Dzieje się to na poziomie realizacji zadań, a nie na płaszczyźnie deklaracji. Wówczas okazuje się, że wprawdzie mówiliśmy podobnie, ale w zasadzie chodzi nam o coś zupełnie innego. Dotyczy to niemal każdej firmy, chociaż może przejawiać się w niejednakowym stopniu. Zautonomizowane cele powinny być podporządkowane myślom przewodnim firmy – trzeba o to zadbać, wprowadzając zarządzanie procesowe. Niezbędne do tego jest zbudowanie jasnej i zrozumiałej strategii. Co ważne, nie można pracownikowi nakazać zastosowania się do niej, dopóki sam nie zacznie tego chcieć. Co jakiś czas pojawia się ponadto zdarzenie lub decyzja, które rozregulowują lub wymagają zdezorganizowania tego, co jest zastane. – Tym deregulatorem mogą okazać się również cele organizacji. Aby do tego nie dopuścić, potrzebna jest rzetelna wiedza o procesach rządzących organizacją. Dzięki niej można uporządkować struktury według jasnych zasad (priorytetów wynikających z celów). Osoba zarządzająca jest natomiast potrzebna do pilnowania, aby przeprowadzane zmiany były optymalne dla całości. To pozwala neutralizować negatywne oddziaływanie tego prawa – mówi Waldemar Czachorowski. Za pomocą zarządzania procesowego można skutecznie strzec interesu organizacji – jej głównych celów oraz tzw. top menedżerów. To oni, z racji swojej pozycji w strukturze firmy, są predestynowani do tego, aby widzieć ją jako całość.

Podejście naukowe – diagnoza, czyli badania i analizy

Menedżerowie zarządzają firmą zgodnie z istniejącą wiedzą. Kiedy jednak uzyskują nowe cenne informacje, np. o całym systemie organizacyjnym, jakość ich decyzji podnosi się diametralnie. Od czego zatem powinni zacząć, aby usprawnić pracę? Od badań i analiz, które dostarczają wiedzę o newralgicznych punktach firmy i możliwych sposobach wyjścia z trudnej sytuacji. Pozwalają one także dostosowywać odpowiednio sprofilowane narzędzia do danej kultury organizacji – tu nie może być mowy o standaryzacji.

Waldemar Czachorowski wspomina, że zaledwie jedne zajęcia na kursie MBA wystarczyły właścicielowi pewnej firmy, żeby zaczął myśleć inaczej. Przedsiębiorstwo w mgnieniu oka ze strat weszło w strefę zysku, gdyż prezes przestał się zajmować sprawami operacyjnymi. Czasem nie potrzeba wielkich rewolucji i ogromnych nakładów pracy, wystarczy samo myślenie w kategoriach procesu. Pomóc może też prosta logika.

Tworzenie i niszczenie

Zarządzanie procesowe pozwala na ułożenie mechanizmów wewnątrz, dzięki którym szybko i sprawnie wprowadza się zmiany, odpowiadając tym samym na wymagania klientów (w tym wewnętrznych) i rynku. Potrzeby te ewoluują, a razem z nimi organizacja, doskonaląc swoje procesowe know how. Menedżer musi umieć spojrzeć na strukturę instytucji jak na coś, co można ułożyć jeszcze lepiej, nawet jeśli będzie trzeba zniszczyć to, co dotąd zrobił. Do tego konieczne jest zweryfikowanie swojej wiedzy. Przejście na zarządzanie procesowe wymaga „przeformatowania” myślenia, a to z kolei nie obędzie się bez wiedzy, stanowiącej warunek konieczny dla interdyscyplinarnego i holistycznego widzenia organizacji. Powinno to objąć wielu menedżerów i specjalistów z jednej firmy, wówczas są widoczne najlepsze i najtrwalsze efekty wprowadzania zarządzania procesowego.

Nie da się wprowadzić zarządzania procesowego tylko w jednej części organizacji. Z tego też powodu wysyłanie na kurs tylko jednej osoby z firmy jest bezcelowe. Nie będzie ona w stanie przekazać nawet ułamka tego, co usłyszała, swoim współpracownikom, gdyż nie wszystko jest oczywiste, a najtrudniejsza jest zmiana własnego widzenia. To jest właśnie sedno szkolenia podyplomowego. Aby zarządzanie procesowe mogło zostać wprowadzone w organizacji, holistyczne i interdyscyplinarne patrzenie na nią powinno mieć możliwie wielu menedżerów i specjalistów. Zarządzanie procesami to narzędzie zmian, w którym najtrudniejsza jest zmiana własnej perspektywy, a kolejnym etapem podobna transformacja innych pracowników. – Wielu uczestników moich zajęć pochodzi z sektora bankowego, administracji i biznesu. Przyznają, że po ukończeniu kursu inaczej widzą zarządzanie w swoich firmach, ale nie mają z kim o tym rozmawiać – tłumaczy ekspert z Akademii Leona Koźmińskiego.

Przygotowanie się do procesu zarządzania zmianami w firmie wymaga wiedzy. Im szersze jej spektrum, tym więcej menedżerów w organizacji mówi tym samym językiem, który tak samo rozumie. Dzięki temu można projektować i wprowadzać zmiany w systemie, które będą podnosić efektywność zarówno operacyjną, jak i strategiczną. To główne obszary harmonii systemu. Proces ten musi być wsparty wiedzą obiektywną i interdyscyplinarną. Impuls może być dany na szkoleniu czy studiach podyplomowych. Jak zarządzanie procesowe może zmienić firmę? Tylko poprzez proces zmian, których podstawą jest rzetelna i interdyscyplinarna wiedza oraz transformacja postawy w ludziach, a następnie jej synchronizacja z przemianą organizacji, ukierunkowaną na rozwój. Pomocne jest także myślenie systemowe i holistyczne, które jest warunkiem wsparcia procesu kreowania ewolucji w całej instytucji.

Nadesłał: RedPen