2017-05-30
Firmy powołują interdyscyplinarne zespoły ds. Problem Solving, czyli rozwiązywania problemów, aby zapobiegać potencjalnym problemom, rozwiązywać bieżące i wspólnie podejmować nowe wyzwania. Jak to osiągnąć? Jak określić trzy cele zespołu ds. Problem Solving

Cel 1. rozwiązanie bieżących problemów

Pierwszym i najczęstszym celem stawianym zespołom ds. Problem Solving jest sprawne rozwiązywanie najpilniejszych problemów organizacji, które stale się pojawiają i pochodzą z różnych źródeł. Czasami jest ich tyle, że nakładają się jeden na drugi i nie wiadomo od czego zacząć. Czasami pojawiają się rzadziej, pozwalając ludziom na chwilę odetchnąć i zająć się własnymi sprawami. Zawsze jednak zaskakują, bo w życiu firmy rzadko coś idzie tak jak zaplanowano. Pojawia się problem, decydent zwołuje spotkanie, powołuje zespół, wskazuje mu cel i trzyma kciuki za jego szybkie osiągnięcie.

Problemy z jakimi przychodzi się mierzyć zespołom ds. Problem Solving dotyczą różnych obszarów: dystrybucji, kontroli jakości, badań i rozwoju, procesów produkcji i logistyki wewnętrznej, obsługi klienta, kwestii personalnych i finansowych. Problemy, które na bieżąco rozwiązują, mają różną wagę i obszar oddziaływania. Czasami dotyczą stanowiska pracy, gniazda produkcyjnego, a czasami obejmują całe komórki organizacyjne, czy procesy przepływające przez różne działy.

Na przykład, gdy w stabilnym detalu pojawia się nowa wada, dla której trzeba szybko znaleźć rozwiązanie. A szybko w języku przemysłu oznaczy już, zaraz, natychmiast, najlepiej w ciągu kilku godzin, bo plan jest napięty do granic możliwości, stok pusty, a odbiorca oczekuje dostawy w ciągu 72 godzin od założenia zamówienia i bez ceregieli wycofa kolejną partię, którą jego KJ uzna za niegodną ze wzorcem. W takiej sytuacji zwoływany jest zespół, który zwykle na miejscu, przy procesie, wykorzystując dostępne dane i narzędzia próbuje dociec co się stało i szybko załatwić sprawę.

Zdarza się, że ni stąd ni zowąd, liderzy produkcji poczuwają się niedocenieni i w ciągu kilku tygodni odchodzą do podobnej firmy z branży, której szef obiecał im złote góry, w akcie rozpaczy, gdy zabrakło mu ludzi do realizacji nowego projektu. (Bardzo często okazuje się, że nie są to złote góry, tylko mgliste szczyty, ale o tym innym razem). W związku z tym, problem polega na tym, że trzeba spośród załogi szybko wybrać i awansować nowych liderów. Czasami nie ma z kogo, a czasami ludzie są, tylko nie chcą podjąć się tego wyzwania. Zespół złożony z kierowników produkcji i działu HR debatuje co zrobić i jak zapełnić nagłe wakaty.

Czasami w procesie ktoś dostrzega takie marnotrawstwo, że aż oczy bolą, szef na tą wieść dostaje białej gorączki i żąda natychmiastowego usunięcia strat. Najlepiej za pomocą narzędzi lean manufactuing. Czasami sięga się po ekspertów z zewnątrz, ale najczęściej zdarza się, powoływany jest interwencyjny zespół 5S, ds. wdrożenia elementów TPM, czy skrócenia przeciągających się przezbrojeń SMED, albo szybkiego zaplanowania systemu KANBAN na magazynie części zamiennych, żeby zapewnić ciągły do nich dostęp i unikać upokarzających wypraw prywatnym autem do Castoramy.

Tych kilka przykładów dowodzi, że jednym z celów Problem Solving jest bieżące zarządzanie problemami, zwane przez niektórych „gaszeniem pożarów”. Pracownicy stają się strażakami, odkładają na bok to czym aktualnie się zajmują, chwytają za węże i zaczynają  gasić najbardziej rozpalone miejsca, a efekty ich działań oczekiwane są natychmiast.

Cel 2. zapobieganie potencjalnym problemom

Drugim i niestety rzadziej obieranym kierunkiem działania i celem dla zespołów ds. Problem Solving jest prewencja, czyli zapobieganie problemom, które jeszcze nie wystąpiły, ale istnieje określone ryzyko że, w przyszłości tak się stanie.

Z mojej praktyki wynika, że część zespołów ds. Problem Solving, decyduje się na osiąganie takiego celu, ponieważ ich firma posiada wewnętrzne przekonanie, że prewencja w zarządzaniu jakością, w rozwoju organizacji i doskonaleniu procesów jest lepszą metodą niż „gaszenie pożarów”.  Takie firmy są zwykle bardziej dojrzałe od innych, a zespoły dysponują większym budżetem czasu i środków, z których mogą korzystać w swojej pracy.  Firmy takie dbają również o właściwą postawę pracowników i rozwijają wspierającą ją kulturę organizacyjną, w myśl zasady „lepiej zapobiegać, niż leczyć”.

Musze przyznać, że najczęściej spotykane przeze mnie powody angażowana się w prewencję są banalne, bo po prostu jest to na firmach wymuszane. Najczęściej przez zewnętrznego interesariusza, np. przez auditora jednostki certyfikacyjnej, wymagającego odbiorcę, przedstawiciela jakiejś inspekcji lub kontroli z urzędu. To oni wymagają analiz przyczyn źródłowych niezgodności z zastosowaniem diagramu rybiej ości 5M+E lub metody 5 why.  Żądają przeprowadzania ocen skutków i przyczyn wad z zastosowaniem metod P i D-FMEA, za każdym razem gdy zmieniany jest nawet najmniejszy detal w produkcie lub w procesie. Wymagają stosowania metody 8D i arkusza A3 dla każdej, nawet najmniejszej niezgodności oraz raportowania trendów i wyznaczania proporcji 20/80 Pareto, dzięki którym firmy mają lepiej zarządzać swoimi problemami i ograniczać szanse powtórnego ich wystąpienia.

Nie dość tego! Działań zapobiegawczych wymagają również normy jakości z międzynarodowej rodziny ISO (9001, 14001, 27000, 50001, PN 18001 i innych), standardy branży automotive (ISO/ TS 16949, VDA), standardy branży lotniczej (AS 9100, 9110, 9120), kolejowej (IRIS), medycznej (ISO 13485), czy w końcu standardy branży spożywczej gdzie analiza zagrożeń HACCP wymagana jest przez prawo żywnościowe i właściwie przez wszystkie normy począwszy od FSSC i ISO 22000, BRC, BRC IoP, IFS, skończywszy na branżowych QS, GMP+.

W końcu nawet firmy bez certyfikatów i wymagającego partnerstwa z producentami aut, stosują intuicyjnie ileś tam metod zapobiegania niezgodnościom, z ostatniej, najprostszej przyczyny. Dla świętego spokoju. Bo święty spokój jest dla niektórych cenny prawie tak samo jak zysk. Wielu szefów, jak podpowiada mi moje doświadczenie, jest w stanie zrobić i poświęcić mu wiele. Nawet zorganizować i utrzymać tak wymagającą grupę pracowników jakim jest zespół ds. Problem Solving.

Cel 3. podejmowanie nowych wyzwań

Trzecim i ostatnim typem problemów, przez które niestrudzenie przedzierają się zespoły ds. Problem Solving są stawiane przez życie wyzwania, które wprost problemami może nie są, ale ich osiągania stanowi dla organizacji ogromy problem.

Nie ma znaczenia, kto te wyzwania na przyszłość stawia – szef, wymagający odbiorca, kurczący się rynek, czy zmieniająca się technologia. Z założenia, bowiem, wyzwania mają zmienić coś w obecnym funkcjonowaniu organizacji. Taką zmianą i wyzwaniem są na przykład udoskonalenie produktu, poprawa jakości obsługi klientów, usprawnienie procesu montażu, wejście firmy na nowe obszary, dotychczas zajmowanym przez konkurencję, zwiększenie kompetencji pracowników, czy uzyskanie nowego certyfikatu ułatwiającego pozyskanie nowych kontraktów.

Wszystkie te zmiany wydają się w porządku, ale gdy pytam o podejście ludzi do tych propozycji, gdy pytam o poziom akceptacji zmian, w tym co słyszę, dominuje jedna odpowiedź – jest niski. Mało kto lubi zmiany,  a pojedyncze, pozytywne głosy za, z reguły kładą się sympatycznym akcentem w świecie negatywnych przekonań. „Po co zmieniać, skoro jest dobrze” mówią ludzie, bo wiadomo, że „lepsze jest wrogiem dobrego…”

Z tego powodu, zespoły ds. wyzwań uzbraja w narzędzia projektowania i wdrażania zmian, takie jak QFD czy KANO, starając się wejść w buty różnych interesariuszy i próbując przewidzieć które kluczowe funkcjonalności odpowiadać będą za sukces i akceptację zaproponowanych rozwiązań. Niektórzy zaprzęgają do pracy metodę Design Thinking, licząc, że dzięki głębokiej empatii i konstruowaniu prototypów uda im się w końcu wpaść na pomysł zaspokojenia fundamentalnych potrzeb organizacji, a przez co uzyskać jej aprobatę i akceptację.

Osobiście obserwuję takie zespoły, które w swojej pracy wybierają uznane techniki zarządzania projektami, spomiędzy klasycznych metod zarządzania PMI i Prince 2 i technik adaptacyjnych SCRUM i Agile PM. Niektóre z nich wykorzystują metody znane z projektów typu 6 Sigma takie jak: DMAIC, SIPOC, Rapid prototyping, stawiając na szybkość i radykalizm działań albo odwrotnie – na powolną, ale stabilną i konsekwentną drogę KAIZEN.

Część z nich konstruuje własne marszruty postępowania i standardy zarządzania projektami rozwojowymi, ale wszyscy zgodnie walczą z trzema, trudnymi do pogodzenia siłami opisanymi w tzw. „złotym trójkącie” projektu: czasem, budżetem i zakresem, bo od zespołów oczekuje się nieprostej rzeczy.

Oczekuje się, aby w jak najkrótszym czasie, za pomocą jak najmniejszych środków, osiągnąć jak najlepszy efekt.

Rozwiązanie problemu i co dalej?

Rozwiązywanie problemów i wyzwań wymaga od zespołów ds. Problem Solving znacznych nakładów sił i środków, nieustannego doskonalenia się i utrzymywania motywacji, a także wykazywania wytrwałości i konsekwencji w dążeniu do swoich celów, nawet pomimo zmienianych się priorytetów, braku czasu, czy innych trudności.

To jednak nie wszystko. Po zakończeniu procesu rozwiązaniu problemu i wdrożeniu rozwiązania do praktyki przedsiębiorstwa – przed zespołami ds. Problem Solving stoi jeszcze jedno, kolejne wyzwanie. Jak utrzymać trwałą zmianę w przyszłości, jako akceptowany i przestrzegany przez wszystkich standard działania?

Tego wszystkie nie da się zrobić bez zespołów, bez ich współdziałania i otwartości komunikacji, bez samodzielności w działaniu i brania odpowiedzialności za efekty swojej pracy.

Dlatego rekomenduję następujący plan działania – najistotniejszy jest wybór, utrzymanie i rozwój zespołu złożonego z takich pracowników, którzy będą traktować udział w projektach nie tylko jako zawodowy obowiązek, ale osobistą pasję i wielką szansę rozwoju zawodowego. Im więcej poświęci się czasu zespołom, tym lepsze będą osiągały one wyniki, generowały będą lepsze rozwiązania, a te wpłyną poprawią funkcjonowanie przedsiębiorstwa, przyczyniając się do jego sukcesów w przyszłości. 

Autor: Marcin Szymański, Grupa Doradczo - Szkoleniowa FALCO, www.falco.edu.pl

Marcin Szymański od 2002 roku zawodowo zajmuje się projektowaniem i wdrażaniem systemów zarządzania i narzędzi lean management. Współpracuje z firmami z całej Polski z różnych branż, przemysłu, handlu i usług. Pracuje z liderami stref przemysłowych, od automotive po przemysł ciężki, branżę chemiczną, elektroniczną i koncerny spożywcze. W projektach łączy twarde techniki z miękkimi: inżynierię procesową i lean management z psychologią zespołów.

Nadesłał: falco