2014-04-23
Wyobraźmy sobie taką sytuację: Dyrektor dużego działu zgłasza swojemu partnerowi HR, że chciałby przeszkolić swoich najlepszych kierowników z technik relaksacji i wypoczywania. Szkolenie ma być 5-dniowe i odbywać się w znanym ośrodku SPA.

Pracownik HR uśmiecha się ze zrozumieniem, ale wie, że budżet szkoleń nie jest z gumy, że takie szkolenie wynika raczej z zachcianek niż z rzeczywistych potrzeb, i że nie powinien się zgadzać na umieszczenie go w planie szkoleń. HR-owiec zaczyna przekonywać Dyrektora, że to nie jest najlepszy pomysł. Używa do tego zarówno argumentów merytorycznych, jak i tych odwołujących się do emocji. Używa swojego sprytu, wdzięku, wiedzy i doświadczenia, umiejętności perswazji. Rozmowa niepotrzebnie się przeciąga, zajmując cenny czas. Obie strony kończą ją z poczuciem jakiegoś kompromisu, ale nikt nie czuje się wygrany...

A teraz wyobraźmy sobie inną sytuację. Dyrektor dużego działu zgłasza swojemu partnerowi HR, że chciałby przeszkolić swoich najlepszych kierowników z technik relaksacji i wypoczywania. Szkolenie ma być 5-dniowe i odbywać się w znanym ośrodku SPA. „Świetnie, wpiszmy to do planu szkoleń" - odpowiada HR-owiec. Po krótkiej dyskusji obie strony czują się w pełni usatysfakcjonowane. Jak to możliwe? To bardzo proste!

Przyczyną problemu opisanego w pierwszej sytuacji wcale nie jest ani zbyt mały budżet na szkolenia, ani nadmierna fantazja czy też roszczeniowa postawa Dyrektora, ani też nadmierna ostrożność przedstawiciela HR-u. Prawdziwą przyczyną problemu jest zero-jedynkowe traktowanie planowania i finansowania szkoleń w firmie. W wielu firmach przyjmuje się założenie, że istnieje tylko jeden model szkolenia pracowników: określamy, jakie szkolenia są potrzebne, tworzymy listę uczestników, wysyłamy ich na szkolenie, na końcu firma za wszystko płaci. Taki model niewątpliwie jest prosty i przejrzysty, ale może prowadzić do niepotrzebnych napięć i w efekcie nikt w firmie nie jest do końca zadowolony ze szkoleń. Budżet jest przecież ograniczony i nie każda potrzeba szkoleniowa może zostać zrealizowana. Poza tym pracownicy i menedżerowie często zamiast rozmawiać o faktycznie niezbędnych szkoleniach, przedstawiają „listę życzeń", których ani firma, ani dział HR nie jest w stanie spełnić. Co jednak stoi na przeszkodzie, aby w firmie równolegle istniało kilka modeli organizacji i finansowania szkoleń? Czy takie rozwiązanie musi być skomplikowane? Wcale nie!

W niektórych firmach stosuje się politykę szkoleń opartą na macierzach. Zwykle dzieli się wówczas wszystkie szkolenia na 3 lub 4 kategorie, a następnie dla każdej z nich określa się odrębne zasady. Mogą one dotyczyć np. tego, kto decyduje o udziale pracownika w szkoleniu, kto i w jakiej części płaci za to szkolenie, czy udział w nim jest obowiązkowy dla pracownika, czy pracownikowi na udział w takim szkoleniu przysługuje urlop szkoleniowy, czy z udziałem w szkoleniu (zwłaszcza w dłuższym i kosztownym cyklu) wiąże się umowa lojalnościowa, a także - czy pracownik po szkoleniu jest zobowiązany do przekazania zdobytej wiedzy współpracownikom. Dla każdej kategorii szkoleń można także określić odmienną procedurę rejestracji na szkolenie czy odmienny sposób pomiaru efektywności, a także przypisać inne osoby odpowiedzialne. Na bazie takiej macierzy często buduje się katalog szkoleń, który bardzo ułatwia definiowanie potrzeb szkoleniowych: menedżerowie zamiast zastanawiać się nad tematami szkoleń, mogą wybrać je z listy uporządkowanej według obszarów tematycznych. Dla każdego szkolenia w katalogu mamy wówczas z góry przypisaną kategorię w macierzy szkoleń, dzięki czemu przedstawiciel HR nie musi za każdym razem określać zasad udziału w danym szkoleniu.

Przykładową macierz szkoleń oparta na takim podejściu prezentujemy w załączonym obrazie.

 

W powyższym przykładzie mamy cztery kategorie szkoleń. Ważne, aby kategorie te były jasno zdefiniowane i aby ich definicje były rozłączne - wówczas łatwo jest przypisać każde szkolenie do jednej z kategorii. Jak widać na przykładzie, w definicjach kategorii zawsze istnieje pewien stopień subiektywności - np. o tym czy szkolenie ma bezpośrednie przełożenie na strategię, cele i wyniki zwykle decyduje menedżer działu. Jednak nie zmniejsza to użyteczności samego narzędzia. Istotne jest również to, aby taka macierz szkoleń zapewniała równowagę i poczucie sprawiedliwości u wszystkich zainteresowanych stron. W powyższym przykładzie widzimy, że im bardziej pracownik ma wpływ na wybór tematu szklenia, tym mniej jest ono finansowane z centralnego budżetu szkoleń i tym większy jest możliwy udział pracownika w kosztach szkolenia. Niektóre firmy stosują nawet taką kategorię, w której udział w szkoleniu jest w 100% finansowany przez pracownika, ale pracodawca udziela mu na ten czas urlopu szkoleniowego. Generalnie - sposób finansowania szkolenia warto uzależnić od tego, komu w jakim stopniu przyniesie ono wymierne korzyści. Jest to zasada „coś za coś".  Na analogicznej zasadzie można zdefiniować pozostałe parametry macierzy.

Wróćmy teraz do sytuacji opisanej na początku artykułu. „Świetnie, wpiszmy to do planu szkoleń" - odpowiada HR-owiec. Uśmiecha się ze zrozumieniem i pyta: „N czy D?"

Autor

Bartosz Skierkowski

Trener - Praktyk B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa. Menedżer działów personalnych i szkoleniowych. Ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania szkoleniami i rozwoju kompetencji kadry menedżerskiej. Więcej

Prowadzi m.in. swoje autorskie szkolenie http://www.bonavigator.pl/szkolenia_otwarte/planowanie-szkolen-zarzadzanie-szkoleniami-szkolenie-dla-dzialow-hr/art-477.html

B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa jest jedną z wiodących firm szkoleniowych na polskim rynku. Od ponad 13 lat organizuje cieszące się dużym uznaniem szkolenia otwarte i zamknięte dla menedżerów i specjalistów z zakresu zarządzania, sprzedaży, marketingu i logistyki. więcej informacji na www.bonavigator.pl

Nadesłał: Daniel Bogusz