2011-01-31
Skuteczny negocjator dysponuje arsenałem taktyk, umiejętności aktorskich i argumentów, które wpłyną na przebieg rozmów. O skuteczności porozumienia zadecyduje wykorzystanie tych umiejętności do rozwiązania problemów.

Pierre Bourdieu pisał, że warunkiem rewolucyjnego projektu, jest umiejętność kontrolowania teraźniejszości.

Teza ta, choć dedykowana dla opisania dynamiki współczesnych przemian gospodarczych i społecznych, aktualna jest dziś również w biznesie. Problem dostosowania menedżera do przemian jest poważny, a zasoby informacji do przetworzenia coraz większe.

Jedną z wielu ról współczesnego menedżera jest negocjowanie. Negocjator, który tylko improwizuje, nie ma specjalnych szans na osiągnięcie satysfakcjonującego go porozumienia. Wynika to między innymi z faktu, że osoba po drugiej stronie stołu będzie doskonale przygotowana do prowadzenia rozmów, a dokonując gruntownej diagnozy jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji, uzyska duży wpływ na przebieg rozmów. Skuteczny negocjator dysponuje arsenałem taktyk, umiejętności aktorskich i argumentów, które wpłyną na przebieg rozmów. O skuteczności porozumienia zadecyduje wykorzystanie tych umiejętności do rozwiązania problemów.

O przewadze w rozmowach zadecyduje jeszcze inny czynnik – jeden z najważniejszych – to siła negocjacyjna.

Tzw. podejście pragmatyczne do siły negocjacyjnej, które reprezentuje min. B. H Raven i A. W. Kruglański definiuje ją jako zespół posiadanych przez aktora negocjacji zasobów materialnych i niematerialnych. Siła negocjacyjna to problem szeroko analizowany i pełen paradoksów. „(…) Jak to możliwe, że słabsze strony negocjujące z silniejszymi osiągają jakikolwiek pozytywny dla siebie rezultat negocjacji?(…)” – dylemat ten zwany paradoksem strukturalistów, w praktyce biznesowej przekłada się na całkiem dużą ilość wygranych rozmów ze zdawałoby się nieporównywalnie silniejszym przeciwnikiem. Przykładem może być niektóre rynki usług, na których regułą jest podpisywanie kontraktów z dużymi przedsiębiorstwami. Odmienną kwestią jest tu coraz większy wpływ globalnego kapitału, który powoli, ale skutecznie wypiera niewielkie, kreatywne firmy, pompując w rynek ogromne środki i działając na ponadnarodowym obszarze. Jak duży wpływ mają umiejętności i cechy osób siedzących przy stole negocjacyjnym, na wygraną ze zdawałoby się, dużo silniejszą stroną? W jaki sposób pokonać globalną konkurencję? Jakie umiejętności determinują siłę?

• Zdolność zachowania „tajemnicy zaplecza”

• Zdolności aktorskie

• Taktyki negocjacyjne i techniki perswazji

• Zdolności komunikacyjne w tym zdolność dostosowania się do rozmówcy

• Wiedza zastępowana zbyt często „grą w eksperta”

O sile negocjacyjnej, poza indywidualnymi umiejętnościami aktora decyduje; siła pozycyjna zajmowana przez negocjatora w społeczeństwie lub organizacji, siła nagradzania i karania, siła BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).

Poniżej wymieniłem kluczowe obszary, w których negocjator może wykorzystywać swoje umiejętności.

• Wizerunek negocjatora

• Kształtowanie postrzegania osoby negocjatora przez Klienta

• Zdobywanie informacji przy stole negocjacyjnym
• Sposób prezentacji oferty

• Dostosowanie się do rozmówcy

• Budowanie wartości dla drugiej strony

• Podsumowania czyli "przewijanie taśmy"

• Sposób wyrażania krytyki

• Metody przekształcania złego klimatu

• Sterowanie przebiegiem rozmów

Szukając przykładu znakomitych umiejętności negocjacyjnych, chciałbym sięgnąć do historii znanej w kulturze zachodniej pt. Baśnie z 1001 nocy. W tym zbiorze legend perskich, arabskich, aramejskich, hinduskich pochodzącym IX wieku, przełożonym w Polsce przez min. Przez B. Leśmiana i F. Bohomolca, odnajdujemy przykład niezwykłych negocjacji pomiędzy Szeherezadą a Szahrijarem. Przypomnę, że Szeherezada wychodzi za mąż za Sułtana Szahrijara, kiedy tamten pozbawił życia większość kobiet w haremie posądzając je o niewierność. Każdą z kobiet zabija o świcie po nocy poślubnej. I w tej sytuacji Szeherezada postanawia zostać jego żoną! W nocy stosuje cały arsenał środków, aby baśń nie skończyła się szybko i tragicznie. Zaczyna więc snuć opowieść, której Szahrijar początkowo nie chce słuchać. Potem jednak, Scheherezada rozpala jego ciekawość niezwykłą historią. Sułtan jest pochłonięty. Na koniec, tuż przed nadejściem świtu księżniczka przerywa w najciekawszym momencie. Szahrijar darowuje jej życie. Podobna sytuacja trwa przez 1001 kolejnych nocy, co stało się pretekstem do napisania zbioru baśni. Za każdym razem Scheherezada wykorzystuje ten sam chwyt: przerywa opowieść w najciekawszym momencie… Domyślamy się, że stosuje również inne środki perswazji. W międzyczasie, rodzi sułtanowi troje dzieci. Co mówi nam ten przykład?

W jaki sposób nowoczesny negocjator może kontrolować przebieg rozmów, kiedy rynek zmienia się szybciej niż nasza zdolność przyswojenia informacji?

Jaką możemy mieć kontrolę nad planowaniem rozmów biznesowych, parafrazując słowa Zygmunta Baumana – w czasie swobodnego przemieszczania się kapitału, kiedy oznaką menedżerskiej mądrości staje się opanowanie prestidigitatorskiej sztuczki uników, niepodejmowania hamujących ruch niewygodnych więzów i kształtowania głównego źródła zysków – idei, a nie przedmiotów materialnych. Jakie w takich warunkach powinny być kluczowy arsenał środków negocjatora?

Okazuje się, że umiejętność wieloaspektowego widzenia problemów partnera biznesowego i własnych staje się nieoceniona.

Negocjacje problemowe dają obustronną możliwość stworzenia nowej jakości, a nie cofania się to znów przybliżania do własnych interesów, krok za krokiem.

Nie mniej ważne, szczególnie w kontekście budowania siły negocjacyjnej jest sterowanie spostrzeżeniami drugiej strony, czyli wpływanie na opinię o własnej osobie, w kontekście zasobów intelektualnych, przynależności społecznej, kompetencji, ingracjacji, statusu społecznego etc. Szczególnie w negocjacjach handlowych lub w przypadku sprzedaży klientowi konkurencji, są to cechy tworzące w oczach nabywcy wartość produktu lub usługi. Przydają się zarówno kompetencje aktorskie, jak i umiejętne korzystanie z zasobów własnej osobowości. Dotyczy to np. sytuacji dopasowania się do rozmówcy.

Naturalnie, przede wszystkim nie powinniśmy zapominać, że arsenał tych środków jest dopiero wtedy przydatny dla drugiej strony negocjacji, kiedy jest w pełni autentyczny. Ten autentyzm w połączeniu z prawdziwą wiedzą i kompetencjami wpływa na zbudowanie długotrwałych i zdrowych relacji z kontrahentem, a nie stałe prowadzenie gry. Zgodnie z przytoczonym przez Regine Anam w marcu 2010 roku raportem firmy Genesys Telecommunications Laboratories - Koszty niskiego poziomu obsługi klienta. Ekonomiczne konsekwencje jakości obsługi klienta w Polsce – „ niski poziom obsługi klienta ma negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstw w Polsce, bezpośrednio przyczyniając się do utraty przychodów w przypadku większości firm. Ponad 69% konsumentów zdecydowało się na zakończenie współpracy z daną firmą właśnie ze względu na niezadowalający poziom obsługi klienta. Spośród tych osób, 67% przeszło do konkurencji. Natomiast 33% należy uznać za klientów całkowicie straconych dla rynku, ponieważ zrezygnowali oni z usług i towarów danej branży.” Stworzenie w świadomości Klienta nieprawdziwej wizji, oraz sterowanie postrzeganiem klienta i pozostawienie go samemu sobie bez umiejętności i rozwiązania problemów oraz wiedzy i kompetencji, skutkuje stratami liczonymi w milionach złotych. Nadszedł odpowiedni moment, żeby zastanowić się nad stałym doskonaleniem kompetencji, które pomogą w realnym rozwiązaniu problemów i wyzwań stojących przed polskimi przedsiębiorstwami.

Ken Blanchard w swoim modelu Zarządzania Poprzez Wartości (ang. Managing by Values - MBV), podkreśla rolę, jaką w dojrzałej organizacji pełni zbiór wcześniej zdefiniowanych aksjomatów. Gdy brak takiego podejścia ciężko również mówić o budowaniu dojrzałej gospodarki i dojrzałego społeczeństwa. Jacek Jakubowski w artykule „Budowanie przyszłości (czyli żyjemy w zmianie)” pisze: „Prawdziwa aktywność łączy się z podmiotowością, dokonywaniem wyborów, doświadczaniem życia i przyjemności istnienia. Bycie aktywnym to bycie na swoim miejscu, to bycie w sytuacji gdzie nasze potrzeby i wartości są realizowane”. Nie zapominajmy o tym tworząc nasze wzorce postępowania w rozmowach z partnerami biznesowymi.

W czasie kiedy, podążając za myślą Zygmunta Baumana "Kapitał, pozbywszy się balastu ciężkiej maszynerii i ogromnej rzeszy pracowników fabrycznych, przemieszcza się swobodnie, obciążony co najwyżej podręcznym bagażem - aktówką, laptopem i telefonem komórkowym…”, volens nolens odpowiednią reakcją jest opieranie się na stałym doskonaleniu kompetencji z różnych dziedzin biznesu, ponieważ przyszłe kierunki zaangażowania kapitału przedsiębiorstwa mogą być rozmaite.

Jakie kluczowe kompetencje negocjatora determinują sukces prowadzonych rozmów? Podsumowując, wymienię obszary, które moim zdaniem są nie doceniane. Umiejętności oparte na wykorzystaniu taktyk negocjacyjnych oraz perswazji pomijają utrzymanie długotrwałego porozumienia w przyszłości. To szczególnie widoczne jest wtedy, kiedy jedna ze stron negocjacji jest wyraźnie przegrana.

Co jest potrzebne żeby zbudować długotrwałe porozumienie?

• Budowanie własnej siły negocjacyjnej (za pomocą arsenału różnych środków, np.: sterowanie spostrzeżeniami, umiejętności aktorskie, ingracjacja, wzmocnienie BATNA)

• Umiejętność sterowania rozmową i inne umiejętności warsztatowe (np. umiejętność zbierania informacji przy stole, sposób prezentacji, dostosowanie się do rozmówcy i inne kompetencje komunikacyjne)

• Aktywność i umiejętność szybkiego dostosowania się do nowych sytuacji

• Umiejętność szybkiego przyswajania wiedzy i nauki nowych kompetencji

• Wiedza o specyfice działania partnera i znajomość jego zaplecza

• Orientacja na rozwiązanie problemu

• Wchodzenie w procesy po stronie partnera

• Twórcze formułowanie idei

• Tworzenie nowej jakości dla płaszczyzny porozumienia

• Umiejętność budowania autentycznych relacji międzyludzkich

• Współpraca negocjatora w różnych strukturach własnej firmy, po zawarciu porozumienia

Nadesłał: Dawid Martynowski