2014-06-24
Firmy zwykle nie szczędzą nakładów na konsekwentne angażowanie swych partnerów biznesowych w ściślejsze relacje. Aby jednak nie żałować wydanych pieniędzy, warto poznać najczęściej powtarzane błędy w tym zakresie – by samemu już ich nie popełnić. Na początek krótkie uporządkowanie pojęć. Zastanówmy się, czym jest prawdziwa lojalność i czy można o niej wspominać w kontekście rynku B2B. Oto typowa scenka: codziennie rano konsument chodzi do sklepu osiedlowego po pieczywo, produkty śniadaniowe i codzienną gazetę.

Czy lojalnością byłoby kupowanie gazety, która nie jest tą ulubioną – tylko dlatego, że otrzyma się jakiś bon?

Zdarza się, że jego ulubione pismo jest już wykupione lub nie dotarło do punktu sprzedaży. Błyskawicznie rozważa on wówczas: iść do innego sklepu, kupić inną gazetę, a może zrezygnować z porannej lektury?

O prawdziwej lojalności można by mówić wtedy, gdyby konsument ten był skłonny do bezinteresownego wysiłku i wyruszenia na poszukiwanie swojej porannej gazety. To ważne: „bezinteresownego”.

Tymczasem w programach na rynku B2B uczestnicy coraz częściej za dokonane zakupy (lub inne oczekiwane przez organizatora zachowania) dostają punkty, a te mogą zamienić na materialne korzyści. Są to przeważnie pieniądze przekazywane w postaci bonów lub doładowanych kart pre-paid.

Czy w takim wypadku można mówić o lojalności? Czy lojalnością byłoby kupowanie gazety, która nie jest tą ulubioną – tylko dlatego, że otrzyma się jakiś bon lub można zebrać kolekcję płyt z muzyką operową? Chyba nie do końca.

Czym w takim razie jest program na rynku B2B i jak należałoby go precyzyjnie określić? Jest on narzędziem marketingowym, które sprzyja budowaniu relacji i motywuje uczestników do określonych zachowań. W związku z tym programy na tym rynku słusznie nazywane bywają programami motywacyjnym (dosadniej) lub partnerskimi (ładniej). Idea takich programów sprowadza się do prostego algorytmu:

Dokonuj czynności, których oczekujemy (najczęściej w wymiarze sprzedażowym lub zakupowym). W zamian otrzymasz korzyści (coraz częściej: pieniądze w jakiejś formie).

Bazowa zasada prosta, ale opracowanie, wdrożenie i skuteczne prowadzenie całego projektu już takie nie są. Świadczy o tym powszechność podstawowych błędów popełnianych na różnych etapach programu motywacyjnego. Jakie to błędy i jak się ich ustrzec?

Błąd pierwszy – „damy sobie radę sami”

Skuteczny program motywacyjny opiera się na wiedzy fachowej i doświadczeniu w konstruowaniu tego typu rozwiązań. Sprawa wydaje się prosta: należy dać punkty za dokonane zakupy, punkty zamienić na złotówki i gotowe. W praktyce jest tu przestrzeń dla rozmaitych pytań.

• Jak przyznać punkty, aby nie premiować sprzedaży samoistnej?
• Ustalać targety czy nie?
• Jeśli tak, to czy powinny one być dla wszystkich takie same?
• Co jeśli nasi klienci są silnie zróżnicowani pod względem wielkości zakupów?
• Czy premiować każdy produkt taką samą liczbą punktów, czy opierać się na wartości produktów?
• Premiować odsprzedaż (czyli dział sprzedaży kontrahenta) czy zakupy (dział zakupów)?
• Co zrobić, by właściciel firmy nie postrzegał naszego programu jako rozwiązania niekorzystnego dla jego interesów lub wręcz formy korupcji?
• Czy premiować kierownika, czy pracowników?
• A może wszystkich? Ale czy to nie będzie zbyt dużo kosztować?
• Ile w ogóle dać korzyści? Jak długo ma to trwać?

Konstruując program, dobrze jest pamiętać o jednym: koszty wdrożenia są niewielkie w porównaniu do kosztów nagród i obsługi całego rozwiązania. Oznacza to, że na wdrożeniu nie warto szczególnie oszczędzać. Dobrze wymyślony program będzie przynosił korzyści w długim okresie. Źle skonstruowany – będzie nas długookresowo sporo kosztował.

Warto zatem wybrać wykonawcę, który potrafi coś więcej niż stworzyć efektowne projekty katalogu nagród czy strony WWW. Dobry wykonawca to taki, który przygotował co najmniej kilka programów i bez problemu odpowie na takie pytania, jak wyżej tu postawione – a w dodatku sam zada jeszcze co najmniej kilka innych.

Błąd drugi – „wdrożyliśmy z fachowcami, ale już z obsługą poradzimy sobie sami”

Powód takiego podejścia jest dość oczywisty – obsługa kosztuje. Biorąc pod uwagę fakt, że kosztuje każdy miesiąc aktywnie funkcjonującego programu, trzeba przyznać, iż jest to koszt często wyższy niż ten związany z wdrożeniem. Ale obsługa jest ważna.

Dla wielu managerów praca nad programem kończy się w momencie wdrożenia. Tymczasem wtedy ona dopiero się zaczyna. Dobry program to program, który żyje, zmienia się (uczestnik musi widzieć, że „coś się dzieje”), który dostosowuje się do sytuacji rynkowej (np. program dla producenta napojów: premiujemy target na poziomie 110%, ale lato jest deszczowe – może warto premiować za 95%?). Skuteczny program to taki, w którym tworzy się regularne raporty i je analizuje, a następnie wdraża zmiany.

W dobrze funkcjonującym programie do dyspozycji uczestników powinno być jakiegoś rodzaju call center. Można zlecić jego prowadzenie zewnętrznemu podmiotowi lub obsługiwać własnymi siłami, tyle że nierzadko kończy się na sytuacji typu: „Pani Zosia będzie odbierać telefon. Ona tak lubi ludzi – na pewno sobie poradzi”.

Kiedy jednak grupa uczestników programu jest spora (np. 2000 osób), okazuje się, że telefon dzwoni bardzo często. Szczególnie w okresie świątecznym, gdy pani Zosia jest wyjątkowo zajęta. Co gorsza, dzwoni on także w czasie jej urlopu lub zwolnienia chorobowego. Na motywację pani Zosi nie najlepiej wpływa też brak dodatkowego wynagrodzenia za nowe obowiązki, dorzucone z zapewnieniem: „to nie będzie dużo pracy...”.

Efekt jest taki, że uczestnicy mają problem z uzyskaniem informacji na temat istotnych dla nich szczegółów programu, a to szybko budzi ich rozdrażnienie i rzutuje na postrzeganie całego przedsięwzięcia. Doświadczenie wskazuje, że dzieje się tak niezależnie od atrakcyjności oferowanych nagród – są one traktowane przez uczestników jako coś oczywistego i zupełnie nie wpływają na ich pobłażliwość w kwestiach obsługi.

Bywa i tak, że firma decyduje się zlecić wyspecjalizowanej agencji obsługę już istniejącego programu, gdy staje się jasne, że klienci nie są zadowoleni, choć na budowanie ich motywacji ponoszone są spore nakłady finansowe. W jednym z takich przypadków okazało się, że konstrukcja programu była niezła, wszystko psuł jednak ważny szczegół realizacyjny.

Założono, że nagrody rzeczowe będzie wydawał i pakował do wysyłki firmowy dział logistyki. Kierowano się przekonaniem: „przecież mamy wielki magazyn, wydajemy towar całymi paletami, więc chyba damy sobie radę i z czajnikiem bezprzewodowym”.

Okazało się, że pracownicy magazynowi niezbyt interesowali się programem („bzdurny wymysł naszych marketingowców”), pakować zaś umieli palety, a nie paczki, które muszą wyglądać estetycznie, nie mieli też na to czasu („program może poczekać, są ważniejsze sprawy”). W rezultacie klienci otrzymywali nagrody z dużym opóźnieniem, zdarzały się pomyłki („zamawiałem czajnik, a mam toster”, „podawałem adres domowy, a dostałem paczkę do firmy i szef dostał szału”).

Skuteczny program to taki, w którym tworzy się regularne raporty i je analizuje, a następnie wdraża zmiany.

Czy da się uniknąć błędu słabej obsługi, ale dużą część pracy wykonać samodzielnie? Tak, pod warunkiem że jest się do tego przygotowanym. Jeśli chcemy mieć na swojej głowie call center, musimy jasno wyznaczyć osoby do jego obsługi, przewidzieć zastępstwa na czas chorób czy urlopów oraz przygotować odpowiednią infrastrukturę. Jeżeli zamierzamy sami wydawać nagrody, upewnijmy się, czy nasi pracownicy rzeczywiście potrafią to robić oraz czy mają na to czas, a obowiązki związane z programem potraktują priorytetowo.

Godna polecenia jest prosta zasada – oczekuj od swoich pracowników tego samego, czego wymagałbyś od firmy zewnętrznej. Szczególnie w zakresie terminów, liczby dopuszczalnych błędów, szybkości reakcji na zapytania uczestników programu.

Błąd trzeci – „tyle kosztują te nagrody, a on wcale nie zasłużył”

Na szczęście takie historie zdarzają się coraz rzadziej. Firma X wdrożyła program. Program okazał się sukcesem. Gdy nadszedł moment wydania nagród, prezes firmy X doszedł do wniosku, że nagród tych jest „jakoś dużo” (bo uczestnicy się zaangażowali, odzew przerósł oczekiwania), a pieniądze można by wydać lepiej.

Rzetelność wymaga, aby nagrody wydawać natychmiast i bez zbędnej dyskusji. Niektórzy radzą nawet: „daj tyle, abyś czuł, że jesteś hojny – i dołóż jeszcze 10%”.

Zaczęto więc szukać kryteriów, które pozwoliłyby liczbę nagrodzonych zmniejszyć („a faktury płacili w terminie?”, „tamtych to było stać na więcej, w sumie im się nie należy”). W efekcie zrujnowano zaufanie i partnerstwo, zapracowano natomiast na wizerunek firmy organizującej program dla doraźnych korzyści. Łatwo także odpowiedzieć na pytanie, czy udała się kolejna edycja.

Inna firma przewidziała z kolei nagrody rzeczowe (AGD, elektronika). Samodzielnie prowadzony przez nią program zakrojony był na niewielką skalę, informacja o potencjalnych nagrodach docierała więc do odbiorców w sposób dość nieformalny (rozmowy z przedstawicielem, prezentowanie fotografii z symbolicznie ukazanymi nagrodami).

Kiedy doszło do ich wydania, osoba odpowiedzialna za zakup nagród nabyła po prostu produkty z wystaw – modele wycofane z produkcji, często używane do demonstracji ich działania klientom sklepów. W efekcie pracownicy działu sprzedaży wstydzili się wydawać nagrody swoim klientom, a program nie był kontynuowany.

W kolejnym programie firma przedłużała wypłacanie nagród, ratując w ten sposób swoją płynność finansową. Płynność to ważna rzecz, ale w ciągu kilku miesięcy oczekiwania na zasłużone nagrody (np. bony wycieczkowe – odbierane najchętniej w okresie urlopowym) uczestnicy zdążyli zapewne nie raz zastanowić się nad kondycją tego kontrahenta oraz jego solidnością.

Perspektywę wydania nagród trzeba bezwzględnie brać pod uwagę, oceniając swoje możliwości finansowe jako potencjalny organizator programu. Rzetelność wymaga, aby nagrody wydawać natychmiast i bez zbędnej dyskusji. Niektórzy radzą nawet: „daj tyle, abyś czuł, że jesteś hojny – i dołóż jeszcze 10%”. Uczestnicy odwzajemnią się w kolejnych latach… licząc na dalsze korzyści.

Błąd czwarty – „na początek wystarczą dwa miesiące”

Program motywacyjny jest ewidentnym przykładem promocji, która musi trwać odpowiednio długo, by działała skutecznie. Aby ocenić, czy założenia koncepcyjne się sprawdziły, potrzeba przynajmniej jednej rocznej edycji.

Na największe korzyści można liczyć przy programie trwającym bezterminowo i doskonalonym w każdym roku. Potrzeba czasu, by uczestnicy przyzwyczaili się do zasad programu, a działanie wbudowanych mechanizmów przełożyło się na efekt sprzedażowy. Bywa jednak, że organizator postanawia obniżyć całkowity koszt przedsięwzięcia i skraca czas jego funkcjonowania do kilku miesięcy.

Aby ocenić, czy założenia koncepcyjne programu się sprawdziły, potrzeba przynajmniej jednej rocznej edycji.

Jaki jest rozsądny minimalny czas prowadzenia programu? Niekiedy edycja może trwać trzy miesiące, przy czym trzeba mieć świadomość, że zamienia to program w formę promocji sprzedaży. Krótki czas trwania programu może mieć sens również na rynku o dużej sezonowości (np. produkty ogrodnicze: decydująca jest pierwsza połowa roku). Kolejne edycje mogą pojawiać się w kolejnych latach w tym samym okresie (sezonie), niemniej pozostaje wrażenie ciągłości programu.

Błąd piąty – przedstawiciel handlowy mówi: „i tak nic nie dostaniecie”

Wcale nierzadka jest sytuacja, że program zostaje z rozmachem przygotowany, uczestnicy doskonale o nim poinformowani, ale organizator zapomina o wprowadzeniu w jego zasady własnych służb sprzedaży. Takie zaniedbanie ma szczególnie złe skutki, jeśli chodzi o programy w kanale dystrybucji, gdy przedstawiciele handlowi odgrywają istotną rolę w komunikacji z uczestnikami.

Obowiązkowym elementem poprzedzającym rozpoczęcie programu motywacyjnego powinno być więc przeprowadzenie szkolenia dla swoich pracowników. Jest wtedy czas na dokładne wyjaśnienie wszelkich zawiłości promocji, rozwianie ewentualnych wątpliwości, przekonanie handlowców, że program jest przydatny także dla nich – krótko mówiąc: „przeciągnięcie ich na swoją stronę”.

Zdarza się też, że pracownicy działu handlowego dyskredytują program, kierując się partykularnymi interesami lub wyładowując w ten sposób swoje frustracje zawodowe. Takie zachowania są oczywiście skrajnie nieetyczne, trzeba im jednak zapobiegać zawczasu.

Przygotowując program, należy rozwiązać wszelkie konflikty z pracownikami, którzy będą mieć wpływ na jego wdrażanie. Istotne jest zmotywowanie handlowców i przedstawienie im programu jako narzędzia ułatwiającego realizację planów sprzedażowych.

Błąd szósty – nadmierne komplikowanie zasad

To bardzo powszechny błąd. Koncepcja, która zdaniem managera decydującego o wdrożeniu programu prezentuje się znakomicie, dla uczestnika często jest zupełnie nieczytelna i niezrozumiała.

Przy ocenie ergonomii zasad programu należy zawsze brać pod uwagę perspektywę przeciętnego uczestnika, a nie twórcy.

Niemal z reguły zapomina się o tym, że uczestnik nie zechce poświęcić zbyt wiele czasu ani wysiłku na wnikanie we wszystkie szczegóły i zawiłości zasad promocji. Z pewnością nigdy nie poświęci im tyle uwagi, co managerowie zaangażowani w tworzenie projektu.

Dlatego przy ocenie ergonomii zasad programu należy zawsze brać pod uwagę perspektywę przeciętnego uczestnika, a nie twórcy. Fakt, że tak wielu kreatorów programów traci z oczu tę zasadę, ma kilka powtarzających się przyczyn. Pierwsza z nich to w zasadzie szczytna chęć przygotowania możliwie jak najlepszego rozwiązania.

Czasami jednak za program lepszy niesłusznie uważa się ten bardziej złożony. Drugą typową przyczyną jest dążenie do zrealizowania zbyt wielu celów równocześnie. Trzecia to przecenianie skłonności uczestników do wnikania w szczegóły programu.

Dla przykładu: w programach skierowanych do kanału dystrybucji można zastosować dodatkowe targety (punkty przyznawane są dopiero po przekroczeniu określonego poziomu zakupów), oprócz tego podzielić uczestników na kilka grup i określić różne poziomy tych targetów.

Dodatkowo dać możliwość przejścia do innej grupy w zależności od liczby zebranych punktów, oferować różne nagrody poszczególnym grupom, zmieniać wysokość targetów w czasie ze względu na sezonowość w branży.

Można wreszcie przyznawać specjalne punkty za realizację wybranych celów jakościowych i jeszcze wprowadzić ranking skumulowanych punktów, by nagradzać co kwartał najlepszych itp. Każdy z tych dodatków ma swoje logiczne uzasadnienie, jednak w praktyce ich mnogość prowadzi do tego, że uczestnik nie wie, za co właściwie otrzymuje punkty – i skuteczność programu staje się wątpliwa.

Stworzenie dobrego programu partnerskiego B2B staje się coraz trudniejsze. Konkurencyjne programy funkcjonują często od kilku lat, korzystając z wyrobionej marki, przyzwyczajeń uczestników i zebranych raportów, co pozwala na skuteczniejsze kształtowanie tych narzędzi. Z drugiej strony – nic nie wskazuje na zmianę tego trendu, a dobrze przygotowany program potrafi wzmocnić relacje z klientami i osiągnąć ponadprzeciętne korzyści.

Nadesłał: Programy lojalnościowe - Advertiva http://www.programylojalnosciowe.com.pl