2011-08-25
Mirosław Dudek – od lat obecny w branży FMCG, obecnie Dyrektor ds. sprzedaży i rozwoju (z-ca dyr. Ekonomicznego) w spółce producenta branży FMCG.

WJ: Zarządzanie sprzedażą w branży FMCG w Polsce, w dodatku sprzedaży napojów, czyli na rynku o ogromnej konkurencyjności i podatności kaprysy pogody, to chyba spore wyzwanie?

MD: Segment rynku wód i napojów jest faktycznie specyficzny. Rzeczywiście charakteryzuje się ogromną konkurencją oraz co jest równie ważne, a mniej zwraca uwagę, to fakt rentowności ze sprzedanej palety wyrobów. Przy stale rosnących kosztach redystrybucji bardzo ważny jest aspekt ekonomiczny w handlu wodami i napojami. Rok 2011 pokazuje jak ważny jest również aspekt pogodowy. Podstawowym zadaniem managera jest umiejętność znalezienia „złotego środka" pomiędzy realizacją oczekiwanego wyniku a wielkością zainwestowanych środków w realizację celu. Przyglądając się rynkowi, coraz bardziej widoczne jest osłabienie portfela zakupowego konsumentów co powoduje coraz głębsze promocje cenowe. Uważam, że wiele firm producenckich zbyt mocno deprecjonuje ceny swych produktów a w zamian nie ma oczekiwanego wzrostu sprzedaży. To wpłynie na płynność finansową wielu firm po sezonie roku 2011. A co się z tym wiąże, wie każdy manager. Oczywiście na głęboką obniżkę cen mogą pozwolić sobie firmy globalne (co się dzieje - można kupić globalne marki w cenach, które jeszcze rok temu były nie do pomyślenia). Trzeba brać pod uwagę możliwość, że takie działanie ma na celu „czyszczenie" rynku przez duże globalne firmy i spowodowanie, że upadnie wielu polskich mniejszych producentów - co w dłuższym okresie pozwoli odrobić inwestycje, gdy osłabnie konkurencja i będzie można podnieść ceny.

WJ: Na co szczególnie zwraca Pan uwagę w zarządzaniu sprzedażą?

MD: Jednym z najważniejszych aspektów procesu sprzedaży jest bezpieczeństwo finansowe. Jak pokazał rynek, firmy, które nie zwracały uwagi na bezpieczeństwo transakcji handlowych, mimo dużych obrotów, nie umiały utrzymać płynności finansowej i dzisiaj już nie ma ich na mapie przedsiębiorców. Kolejnym ważnym aspektem jest budowanie dostępności produktów - produkty, których nie ma na półce nie mają szansy się sprzedać.

WJ: Czy ma Pan swój własny patent, receptę na udaną sprzedaż? Co powinna zawierać dobra strategia sprzedaży?

MD: Każdy dobry manager wnosi do firmy część siebie. Mój „patent" to umiejętność tworzenia teamu wokół zadań, które są realizowane ale również elastyczność i konsekwencja w działaniu. Dzięki połączeniu tych czynników zespoły, którymi kieruję realizują stawiane przed nimi zadania.

WJ: Czy sama strategia wystarczy? Jak wyróżnić się wśród konkurencji? Jak ze wsparciem promocyjnym?

MD: Strategia jest bardzo ważna - pozwala określić cele, do których dąży organizacja. Jednak dynamicznie zmieniający się rynek oraz kryzys ekonomiczny, a także zmiana nastawienia konsumenta powoduje, że wiele firm koryguje strategie, dostosowując wybrane działania do zachodzących zmian. Firmy, które nie prowadzą działań korygujących, mogą mieć problemy z rozwojem na rynku, który ze względu na osłabienie portfela zakupowego konsumentów oraz konsolidację ulega dużym zmianom.

WJ: Jest Pan obecny w branży FMCG od wielu lat. Był Pan świadkiem wielu zmian w podejściu do promocji sprzedaży. Rozwój którego segmentu promocji sprzedaży, cenowego czy poza cenowego, był wg Pana jest najbardziej korzystny dla branży?

MD: Będąc od kilkunastu lat w branży FMCG zauważam, że generalnie Polacy zaprzestali zakupów produktów „bez promocji". Niestety nadużywanie „promocji" spowodowało, że jak coś nie jest w promocji lub nie jest wsparte promocją, to nie ma szans na zaistnienie. Powoli widoczny staje się przesyt reklamą telewizyjną, a wzrost popularności outdooru i Internetu. Oczywiście dla Konsumenta promocja cenowa jest najbardziej pożądana.... Jednak, jak długo można pracować i rozwijać produkty na niskich marżach?

Jak widać rynek już idzie w kierunku konsolidacji (łączenie się sieci, powstawanie grup zakupowych), co w efekcie może doprowadzić do zmniejszenia konkurencji, a to docelowo do podwyższenia cen.

Według mnie rodzaj promocji zależy od produktu - czy jest to produkt wysokiej klasy, marżowy, czy produkt w cenie przystępnej.

Dla produktów wysokiej klasy uważam, że skuteczniejsze są promocje z wartością dodaną - które nie powodują gwałtownej destabilizacji ceny. Dla produktów ekonomicznych najlepsze są promocje cenowe.

WJ: Co Pan sądzi o aktualnej roli i pozycji sieci w dystrybucji?

MD: Rola Sieci rośnie i tak będzie nadal. Zaczęła się wojna między Sieciami. Jak widać inwestycje prowadzone na terenie Polski są olbrzymie. Powstają nowe centra handlowe, sieci wchodzą w formaty sklepów (małe osiedlowe), którymi kiedyś się nie interesowały. Uważam, że część „marek" sieci zniknie w najbliższych latach, a liczba operatorów się zmniejszy. Taki rozwój powoduje osłabienie polskiego detalu - jednak wypadają z gry tylko ci polscy handlowcy, którzy nadal uważają, że mając sklep o powierzchni powyżej 50 m2 można jeździć samochodem z wyższej półki oraz wyjechać z całą rodziną na długie coroczne wakacje do Chin. Może to brzmi brutalnie - jednak rynek się zmienił, a nawyki z „dawnych PSS-ów" pozostały (ceny liczone wg. marży, nie narzutu, wysokość marży oczekiwanej, przejadanie promocji producenckich, itd...). Cześć sklepów „polskich" przetrwa wojnę na rynku, lecz tylko pod warunkiem, że dostosują swą politykę do oczekiwań rynku.

WJ: Czy uważa Pan, że sprzedaż produktów pod marką sieci handlowej, jest poważnym, strategicznym zagrożeniem dla producenta? W wielu sieciach handlowych udział tej kategorii marek przekracza 30-40%. W jaki sposób Pana zdaniem producenci mogą się bronić przed tym zjawiskiem?

MD: Sprzedaż produktów pod markami własnymi to wartość dodana dla producentów - takie są trendy rynkowe. Klienci sięgają po produkty marek własnych określonych sieci i trzeba się do tego przyzwyczaić. Oczywiście ważny jest rozwój marek producenckich - jeżeli to zostanie zaniedbane to producenci mogą zbyt mocno uzależnić się od oczekiwań sieci.

Marki własne to produkty, które oczywiście sprzedawane są „taniej" niż produkty brandowe, lecz nie są obciążone innymi kosztami. Dlatego, suma sumarum, to także dobre produkty. Najważniejsze jest w portfelu produktów utrzymanie zasady, że żaden produkt nie powinien stanowić dużego udziału w portfolio sprzedażowym danego producenta - czyli dywersyfikacja ryzyka.

WJ: Każdy walczy o półkę w Biedronce?

MD: Biedronka - to przykład, że konsekwentna polityka rynkowa przynosi efekty, poza tym jasno widać, jak można na kryzysie zarobić, trafiając z odpowiednią ofertą w określonym czasie na rynek.

Oczywiście, że każdy producent chciałby być na półce w Biedronce. Jednorazowe towarowanie 1700 sklepów daje szybki wynik, a ilość klientów szanse na duże odsprzedaże.

WJ: Jakie największe trudności dostrzega Pan w zarządzaniu zespołami ludzi? Jakie systemy motywujące uważa Pan za najbardziej korzystne?

MD: Zarządzanie zespołami ludzkimi w czasach kryzysu to potężne wyzwanie. Moją filozofią, którą stosuję od momentu, gdy rozpocząłem pracę z ludźmi jest budowa teamu do realizacji zadań. To bardzo trudne zadanie, żeby „zarazić" ludzi do planów, celów, które stawia przed nami organizacja. Jednak w dłuższej perspektywie, przy zrozumieniu Zarządu, uważam, że taki system pracy jest najbardziej efektywny.

Ważnym aspektem jest „decentralizacja" władzy do pewnego momentu, co pozwala managerom średniego szczebla czuć się odpowiedzialnym za to co się dzieje w firmie.

Do takiej pracy przy tak trudnym rynku, trzeba zebrać zespół fachowców, a to bardzo trudne zadanie, bo wielu handlowcom wydaje się, że handel 2011 to nadal handel z lat '90, gdzie handlowiec to.... „skóra, fura i komóra" i reprezentacja.

WJ: W swojej karierze zarządzał Pan siecią sklepów franczyzowych. Franchising w Polsce ukształtował się w ciągu ostatnich 20 lat. Czy pokusiłby się Pan o krótkie podsumowanie tego okresu? Czy wg Pana rynek w Polsce jest już na tyle dojrzały, by w pełni wykorzystać możliwości, jakie daje franczyza?

MD: Uważam, że franczyza to obecnie najlepszy kierunek utrzymania się na rynku i rozwoju sklepów rodzinnych lub mniejszych zarządzanych przez polskich właścicieli.

Jest kilka problemów, które zniechęcają mniejszych sklepikarzy do przystępowania do sieci franczyzowych:

- niesolidność samych sieci - jest jeszcze grupa sieci, które wykorzystują sklepy jako narzędzie do budowania swojego kapitału.

- brak zrozumienia sklepikarzy, że sami w najbliższym okresie bez wsparcia merytorycznego i promocyjnego nie będą wstanie dalej prowadzić swoich małych biznesów.

- myślenie, że jak się już jest w jakiejś sieci - to będzie się miało warunki lepsze niż przykładowo w omawianej Biedronce. Nikt nie chce patrzeć na poziom zakupów, który jest ważny dla producenta.

Jest jeszcze wiele innych aspektów, jednak generalnie można powiedzieć, że rozwój sieci franczyzowych to dobry kierunek, jednak tylko dla sieci, które szanują udziałowców i umieją się dzielić wypracowanym zyskiem.

Nadesłał: adStone