2013-12-05
Gdzie szukać pracowników: wewnątrz czy poza organizacją? Przed tym pytaniem stanąć musi każdy konsultant HR. Nie ma uniwersalnej odpowiedzi, która z metod rekrutacji jest lepsza. Za obydwoma rozwiązaniami przemawiają jednak określone argumenty.

Awans w wyniku rekrutacji wewnętrznej cieszy się pozytywną opinią zarówno w fachowej literaturze, jak i wśród praktyków zajmujących się doradztwem personalnym. Osoby już zatrudnione w firmie odbierają możliwość awansu pionowego jako jasny komunikat, że organizacji na nich zależy. Co jednak myślą pracownicy, których ominęła szansa na objęcie wyższego stanowiska?

 

Wykorzystać potencjał

 

Zagadnienie rekrutacji wewnętrznej silniej związane jest z dużymi przedsiębiorstwami, które zatrudniają więcej niż kilkunastu pracowników. Jednak im liczniejsza organizacja, tym większa będzie panująca w niej dynamika zmian personelu. Do pracy w dużych firmach przychodzą zarówno osoby, które w danym momencie nie mają innej możliwości zatrudnienia, zmieniają branżę, jak i te, które z założenia oczekują awansu. Między innymi dlatego, z perspektywy firmowego działu Human Resources, rekrutacja wewnętrzna jest świetną okazją do oceny własnych zasobów ludzkich.

 

O zaletach rekrutacji wewnętrznej przekonana jest Karina Popieluch, Associate Partner w firmie konsultingowej LEANPASSION oraz kierownik studiów podyplomowych HR Business Partner w Akademii Leona Koźmińskiego. – Szukając kandydata na wyższe stanowisko, organizacja powinna najpierw sprawdzić, czy już nie zatrudnia odpowiedniej osoby – uważa. O awansie decydować powinny nie tyle sympatie czy sentymenty, co umiejętności i określona postawa. Niezbędne jest również określenie obiektywnych kryteriów oceny i właściwa komunikacja, tak aby cały proces był rzetelny i transparentny. Zdaniem Kariny Popieluch, w przypadku, gdy mamy do dyspozycji porównywalnych kandydatów z rynku wewnętrznego i zewnętrznego, preferowany powinien być kandydat z firmy. –  Jeżeli taka osoba pracuje z nami już od kilku lat i mamy pewność, że jest dobrze dopasowana do kultury organizacyjnej oraz posiada odpowiednie cechy, to wybrałabym ją, nawet jeżeli jest trochę słabsza merytorycznie od kandydata z zewnątrz – deklaruje.

 

W opinii ekspertki, wybór pracownika z wewnątrz jest opłacalny dla firmy oraz uczciwy wobec osób, które ją budują. – W biznesie zarządzamy profitem, kosztem i ryzykiem. Awans pracownika w wyniku rekrutacji wewnętrznej wiąże się nie tylko z niższym kosztem rekrutacji i wdrożenia, ale i fluktuacji – mówi. Dodatkowym atutem jest sygnał wysyłany do pracowników, który może zostać odczytany jako: „TAK, w tej firmie można się rozwinąć i awansować. Jest na co czekać i po co się trudzić”. – Moje doświadczenie wskazuje na to, że rekrutacja wewnętrzna pozwala na obsadzenie wakatu z niższym wynagrodzeniem. Już sama kwestia awansu strukturalnego jest wyraźną formą docenienia, stąd awansowani pracownicy mają zwykle niższe oczekiwania finansowe – wyjaśnia. Ponadto, ktoś, kto od lat jest „na pokładzie”, od dawna zna zarówno procesy biznesowe, jak i relacje. Jeśli więc zapewnimy mu odpowiednie wsparcie w objęciu nowej roli, ryzyko tego, że się nie sprawdzi lub odejdzie, drastycznie spada. – A zatem dać szansę swoim nie tylko warto, ale i jest opłacalne – komentuje Karina Popieluch.

 

Jakie są jednak minusy rekrutacji wewnętrznej? – Pamiętajmy, że rekrutując wewnętrznie trudno nam będzie kwestionować organizacyjne status quo, a do wypracowanych gdzie indziej best practises będziemy, płacąc czasem i własnymi błędami, dochodzić sami – podsumowuje specjalista z LEANPASSION.

 

Dwuznaczny sygnał

 

Eksperci zwracają uwagę na fakt, że przedsiębiorstwa zatrudniające kilkuset pracowników dysponują większym potencjałem niż firmy składające się z kilku osób. Zadaniem konsultanta ds. HR jest potencjał ten wykorzystać. – Panujące wśród pracowników przekonanie, że każdy, kto ujawni swoje możliwości, będzie miał szansę je wykorzystać, tworzy w firmie pozytywną atmosferę –  komentuje prof. ALK dr hab. Czesław Szmidt, ekspert z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi pracujący aktualnie w Akademii Leona Koźmińskiego oraz praktyk z wieloletnim doświadczeniem w doradztwie personalnym. Możliwość rozwoju jest ważnym elementem employer brandingu – jednej z metod kreowania wizerunku firmy. Stworzenie pracownikom takiej szansy może sprzyjać dobremu klimatowi organizacyjnemu oraz stanowić istotny czynnik motywacyjny. Prof. C. Szmidt zaznacza jednak, że reguła ta nie obowiązuje we wszystkich przypadkach.

 

Zrealizowane przez niego badania wykazały, że gdy spośród wielu osób aspirujących awansuje tylko jedna, pozostałe często czują się zawiedzione. Sukces jednej osoby przez inną może zostać odczytany jako stracona szansa. – Prowadząc zajęcia MBA, proszę słuchaczy, aby wcielili się w pewną rolę: ty i dwaj twoi koledzy przyszliście do pracy w korporacji. Na studiach mieliście podobne wyniki. Na początku kariery wszyscy trzej osiągnęliście stopień kierowniczy. Nagle okazuje się, że jednego z was, niekoniecznie najlepszego, mianują na dyrektora. Co czujesz? – opowiada Prof. C. Szmidt i dodaje, że większość osób, które wzięły udział w badaniu, zadeklarowało, że po zapoznaniu się z informacją o awansowaniu kolegi zdecydowałoby się odejść z firmy.

 

Wypracowany autorytet

 

Inaczej sprawa wygląda, gdy na kierownicze stanowisko awansuje osoba, której udało się wypracować swój autorytet. Jeżeli pracownik zdobył pozycję lidera, istnieje większa szansa, że przyznanie mu wyższego stanowiska zostanie odczytane przez pozostałych członków zespołu jako zjawisko pozytywne.

 

– Kilka lat temu zostałem poproszony przez prezesa pewnej spółki giełdowej, któremu od lat doradzałem, o pomoc w wybraniu następcy. Wytypowaliśmy wówczas 11 kandydatów – mówi wykładowca ALK. Trwający około 2 lat proces obserwacji i doboru przeprowadzony został w tajemnicy przed wybranymi – proces ewaluacji odbywał się pod pretekstem szkoleń. – W pewnym momencie wyłoniliśmy 3 liderów. W konsekwencji dalszych badań, wybrany został jeden z nich. Po ogłoszeniu tej decyzji pozostali dwaj faworyci odeszli z firmy – podsumowuje historię prof. C. Szmidt. Jego zdaniem taka decyzja – mimo wszystko – była korzystna dla firmy. – Nowy prezes podczas szkoleń udowodnił swoim kolegom, że to właśnie on powinien kierować zespołem. Natomiast ktoś, kto również miał wysokie aspiracje, lecz mniejsze kompetencje, musiał ocenić, czy potrafi współpracować z nowym szefem. W przypadku odpowiedzi negatywnej jedyną słuszną decyzją było odejście z firmy.

 

Decydując się na rekrutację wewnętrzną, możemy mieć pewność, że stawiamy na właściwą osobę, która silnie utożsamia się z naszą organizacją. Warto też mieć na uwadze, że awans wewnętrzny nie zawsze zostanie odebrany pozytywnie przez tych członków zespołu, których ominęła szansa na objęcie wyższego stanowiska.

Nadesłał: RedPen