2017-11-28
Multitasking czy monotasking – o elastycznym podejściu do zarządzania personelem, które wynika ze zmiany pokoleniowej oraz przeobrażeń na rynku pracy, z Małgorzatą Marchwant, Dyrektor Działu BI (SAP Business Intelligence) w Quercus Sp. z o.o., rozmawiała Andromeda Wróbel.

Jeszcze kilka lat temu najbardziej poszukiwanym typem pracownika był wielozadaniowiec, czyli osoba, która potrafi pracować nad kilkoma projektami jednocześnie. Czy w branży IT nadal jest to cecha dająca przewagę nad konkurentami?

MM: Choć rzeczywiście można zaobserwować globalne odejście od wielozadaniowości i ścisłą specjalizację, zwłaszcza w branży technicznej, tak naprawdę to, czy umiejętność pracy nad kilkoma projektami w jednym czasie jest przewagą konkurencyjną, zależy od stanowiska pracy i zakresu obowiązków pracownika. Trudno bowiem wyobrazić sobie, że w dziale wsparcia klienta będzie zatrudniona osoba, która nie potrafi robić kilku rzeczy na raz. To jest bowiem specyficzna praca, w której można spodziewać się dużej rotacji zadań, o różnym priorytecie, nawet tych o statusie „krytycznym”, kiedy natychmiast trzeba odłożyć inne prace i zająć się tym konkretnym problemem. Osoba, która nie potrafi po wykonaniu takiego zadania płynnie przejść do prac przerwanych, nie poradzi sobie na dłuższą metę na takim stanowisku. Z kolei w dziale wdrożeń przypisani jesteśmy do jednego lub dwóch projektów w jednym czasie – to pozwala na metodyczną pracę i stopniowe ich rozwijanie. Niezależnie od powyższego – zawsze przewagą pracownika jest umiejętność wykonania powierzonych zadań w określonym czasie, bez względu na ich liczbę. Z tego jesteśmy rozliczani przez pracodawców. Zresztą w branży IT tylko w ten sposób (zadaniowo) jesteśmy w stanie ocenić efektywność pracowników.

W jakich innych obszarach IT multitasking jest pożądany?

MM: Nie dotyczy to tylko IT, ale ogólnie zarządzania – wszelkie stanowiska menedżerskie wymagają umiejętności nie tyle wykonywania kilku zadań jednocześnie, co odpowiedniego nimi kierowania, modyfikowania, przewidywania konsekwencji, czy delegowania zadań w sytuacji pojawienia się „wąskich gardeł”. Menedżerowie nigdy nie zajmują się jednym tematem, choćby z tego powodu, że ich pracownicy skupiają się na rożnych zadaniach.

Podobno jedynie 2% osób jest w stanie efektywnie pracować nad wieloma zadaniami jednocześnie, być może dlatego tak cenieni są skuteczni menedżerowie. W jaki sposób można zidentyfikować multizadaniowców, i jak jeszcze można wykorzystać w firmie ich cechy?

MM: Tacy pracownicy najczęściej sami szybko się ujawniają. Osoby pracujące wielozadaniowo często szukają dodatkowych wyzwań, także w momentach, kiedy pracujemy w trybie projektowym. Nie są w stanie skupić się na jednym projekcie lub zadaniu, bo wciąż są stymulowani przez dodatkowe bodźce, pomysły, pilne sprawy do wykonania. Czasem warto spojrzeć z boku na ich pracę i być może przesunąć do innych zadań, na przykład takich, które zapewnią zmianę tempa pracy. Nieprawdą jest bowiem, że wielozadaniowiec to pracownik uniwersalny. Często zdarza się, że zaczynają go nudzić stałe, rutynowe zadania, ma problem z ukończeniem projektu, zadania wykonuje na 80%, a nawet… porzuca je na rzecz ciekawszych wyzwań. Ale to oczywiście nie jest reguła. Są bowiem również tacy pracownicy, którzy najefektywniej pracują wówczas, kiedy mają pokaźną listę zadań, a kiedy ona się kurczy, tracą motywację. Rolą menedżerów jest identyfikacja wspomnianych cech i wykorzystanie potencjału pracowników wielozadaniowych tam, gdzie najlepiej się sprawdzą.

Coraz częściej słyszymy jednak o wzroście znaczenia monotaskingu, co łączone bywa ze zmianą pokoleniową na rynku pracy. Czy jest tak w istocie?

MM: Pokolenie Y to wciąż dla wielu pracodawców duże wyzwanie, ale także ogromna szansa. Jego przedstawiciele to osoby wielozadaniowe w stopniu o wiele większym niż przedstawiciele pokolenia X: korzystają jednocześnie z komunikatorów, telefonu, oglądają filmy na YouTube, a wszystko to podczas pracy, spaceru czy nawet posiłku, nie przerywając klasycznej rozmowy. Tę umiejętność świetnie wykorzystują zawodowo, zwłaszcza w obszarach, gdzie niezbędne jest korzystanie z nowych technologii, co jest ich przewagą wobec pracowników poprzedniej generacji. Potrafią się z łatwością zaadaptować do zmieniającego się otoczenia, a przy tym cenią swoją pracę i swój czas wolny, i często, choć nie jest to regułą, dążą do ścisłej specjalizacji. I w tym kontekście można o nich mówić jako o prekursorach monotaskingu, choć jest to oczywiście pewne uogólnienie.

Monotasking, wbrew pozorom, nie jest wcale łatwy do osiągnięcia, gdyż wymaga koncentracji. Tymczasem w pracy biurowej pracownik musi radzić sobie z dodatkowymi bodźcami, które go rozpraszają, jak np. e-maile, spotkania, rozmowy telefoniczne. Czy są metody, aby ograniczyć takie sytuacje?

MM: Oczywiście! Z doświadczenia wiem, że warto wypracować sobie własną metodę pozwalającą na zwiększenie koncentracji nad projektem poprzez eliminację bodźców. Czasami wystarczy po prostu dobre ustawienie grafiku, czyli na przykład zaplanowanie cyklu spotkań, które zamiast na żądanie będą odbywać się w określonych terminach, stając się docelowo stałym elementem tygodnia pracy. Dobrą praktyką jest zaplanowanie terminów spotkań z dużym wyprzedzeniem, np. spotkania z zespołem powinny odbywać się cyklicznie, co piątek o godzinie 9:00, aby na stałe wpisały się w harmonogram pracy. Dzięki takiemu podejściu wypracowujemy pewne nawyki i jesteśmy w stanie przygotować się na spotkanie, nie zaburzając dziennego cyklu pracy. Kiedy pracujemy nad ważnym projektem, sami musimy „przełączyć się” na podejście jednozadaniowe, aby móc poświęć projektowi cały swój potencjał. Wymaga to często asertywności w stosunku do innych osób, ale przede wszystkim wewnętrznej dyscypliny. I choć brzmi to dość rygorystycznie w praktyce wcale nie musi tak wyglądać. Bo aby się dobrze skoncentrować, dobrze jest się wcześniej… zrelaksować. W Quercusie właśnie dlatego stworzyliśmy chillout room, gdzie możemy odciąć się od świata zewnętrznego i zrelaksować się lub przeciwnie – w spokoju popracować nad projektem.

Czy istnieją narzędzia IT pozwalające na sprawne zarządzanie personelem oraz na identyfikację, a następnie wykorzystanie rzeczywistego potencjału pracowników?

MM: Istnieją i obserwujemy coraz większe zainteresowanie takimi możliwościami. Wynika to z faktu, iż te zaawansowane rozwiązania zarządcze pozwalają na identyfikację wspomnianych cech na podstawie obiektywnych przesłanek. Przykładem może być SAP SuccessFactors – narzędzie wspierające zarządzanie pracownikami. Dostawcy tego typu oprogramowania kładą obecnie bardzo duży nacisk na rozwój produktów dotyczących tzw. miękkiego HR. Pozwalają one zarówno na przygotowywanie ocen pracowniczych, budowanie ścieżek rozwoju oraz ścieżek edukacyjnych, jak i na komunikację między pracownikami, na przykład w czasie onboardingu nowych osób. W zasadzie zaczynają funkcjonować jako korporacyjne portale społecznościowe posiadające bardzo rozwinięte funkcje zarządzania personelem. Pozwalają zatem na rozpoznanie rodzaju pracy, w której pracownik czuje się najlepiej (choćby na podstawie modułów doszkalających, w jakich brał udział) i na przypisanie mu takich zadań, w których najpełniej wykorzysta swój potencjał. Bo potencjał ma każdy pracownik. Trzeba tylko umieć go znaleźć i odpowiednio wykorzystać.

Nadesłał: Alicja Sidorowicz